在保持高速狂奔的同时，瑞幸咖啡有了更大的目标。
11月17日，瑞幸咖啡公布了第三季度财报，得益于外卖大战的助力，多项核心数据实现了大幅增长，其中第三季度总净营收152.9亿元人民币，同比增长50.2%，环比增长23.7%。
门店规模方面，瑞幸继续一骑绝尘，第三季度净新增门店3008家，其中新加坡5家、马来西亚21家，美国3家，总门店数已超过2.9万家。
杀入星巴克“大本营”，标志着瑞幸的海外之路进入了新的阶段。7月，瑞幸在美国的首批2家自提店开启试营业，门店位于曼哈顿中城等核心高流量区域，既保留了生椰拿铁等中国热门单品，也新增了覆盆子冷酿造等本地化产品。
不久前，星巴克中国业务正式“卖身”博裕资本，这也预示着其在与瑞幸和库迪等本土品牌的上半场竞争中，已暂时宣告失利。
稳健的财务业绩和门店规模表现，赋予了瑞幸充足的底气，这一次瑞幸想要“把失去的拿回来”。瑞幸咖啡CEO郭谨一在近期的厦门企业家日大会上表示，随着历史遗留问题全面解决、经营态势向好，公司正在积极推动重回美国主板上市的进程。
需要注意的是，此前美股市场还从未有过因严重财务造假被强制退市后，通过系统性整改推动重新上市的企业先例。如果瑞幸成功“二进宫”，将创下一个新的纪录。
因此尽管有亮眼的经营数据作为基本面，但瑞幸想要重拾市场信任还面临不少阻碍，需要闯过审计、内控、交易所裁量三个“关卡”。瑞幸官方也在随后的回应中称，目前暂无明确的主板重新上市时间表，现阶段首要任务仍是践行公司的业务战略、聚焦发展。
一次重生
古希腊哲学家普鲁塔克曾提出过一个经典悖论“忒修斯之船”，即一艘船在使用过程中逐步替换了所有零件，直至没有任何原始部件留存，那么它还是原来那艘船吗？
瑞幸2020年财务造假退市，到今年筹备重返美股主板，期间经历了管理层更换、股权调整、门店与市场布局扩容等一系列“零件更换”，正是商业世界中的那艘“忒修斯之船”。
尽管以陆正耀、钱治亚为核心的初创团队早已相继出局，但延续了核心业务模式、品牌定位、目标群体的瑞幸，仍然是原来的那个瑞幸，“咖啡平民化”的理念与“互联网+供应链”的打法依旧是瑞幸一以贯之的基因。
在“更换零件”的过程中，瑞幸得以用“刮骨疗毒”的方式实现了一次新生。瑞幸董事长黎辉在近期采访中表示，瑞幸的“起死回生”，来自于管理架构、人才激励、商业逻辑重塑、供应链体系升级等多个维度的努力，例如从“家族式的治理”，转型到“现代企业的治理”，全面打通了各个部门之间的“墙”。
最重要的改变在于经营战略从激进扩展转向精细化运营。创立初期，to VC的模式让瑞幸一味追求开店规模等“数字资产”，严重依赖外部融资，单店盈利长期被忽视，这也为此后的财务造假埋下了一个隐患。
在郭谨一为核心的新管理层上台后，关停了3000家低效亏损门店，暂缓无人零售等非核心业务，将资源集中于优质门店，而在新门店上聚焦轻资产，专注“即买即走”模式；同时将单店盈利作为核心指标，仅一年就实现了单店经营现金流转正。
数字化与私域运营则是瑞幸互联网逻辑的一次升级进化，包括通过APP、小程序、企业微信等渠道，建立起触达数千万用户的私域流量池，进而带来的高复购率，让瑞幸逐步摆脱了以往对高额补贴券的依赖。
产品布局方面，瑞幸正从单一咖啡品类向综合现制饮品拓展，在持续打造生椰拿铁等爆款单品的同时，也开始向奶茶等领域延伸，去年所提出的“上午咖啡下午茶”，正是其布局全时段场景的一个典型例证。
资本市场已经给瑞幸的表现打出了分：相较2020年刚刚登陆粉单市场时1美元出头的股价，目前瑞幸股价已经接近40美元，涨幅已经达到数十倍。
回归长期战争
受制于激烈的竞争环境，以及市场饱和度的持续提升，瑞幸强劲的增长韧性下，已经隐约出现了“缓行”的迹象。
根据第三季度财报，瑞幸当季净利润为12.8亿元，同比下降2.7%，这与超过50%的营收同比增速形成明显反差，核心原因在于成本端费用的更快速增长，例如第三季度配送费用高达28.9亿元，同比暴增211.4%。此外，自营门店盈利效率、整体运营利润率等指标也呈现出增幅收窄的趋势。
当然，这一情况也来自于特殊的外部环境变化——外卖大战。不过综合来看，外卖大战对于瑞幸来说，利远大于弊，在内卷严重的咖啡茶饮市场，瑞幸如此之高的营收增长堪称一枝独秀，例如沪上阿姨在上半年仅实现了个位数的营收增长，而奈雪的茶更是出现了GMV负增长。
得益于头部规模效应和模式优势，瑞幸接住了泼天的红利，成为今年外卖大战中的最大受益者之一。同时因配送成本激增而导致的客单价下降，也被订单量的显著增长迅速弥补。
一方面是平台真金白银投入的高额补贴，大大减轻了瑞幸自掏腰包的压力，而超过60%的直营门店占比，则确保了大部分订单利润能够锁定在自身而非加盟商身上，这也是为什么有不少业界观点认为，“三大平台的补贴，大量流入了瑞幸囊中”。
另一方面则是巨大的流量，让瑞幸投入到第三方平台的营销费用增速实现了下滑。换句话说，外卖平台帮助瑞幸承担了很大一部分“拉新”和“维稳”的任务，财报显示，三季度瑞幸平均每月交易客户数达到1.12亿，同比增长40.6%。
但外卖大战毕竟是偶然性事件，回归长期竞争，瑞幸能否保持高增长还是个问题。
更为现实的问题是门店扩张的边际效益正在递减。经历了几年的快速扩张后，高线城市的市场饱和度和门店密度都即将达到临界点。以某新一线城市为例，光子星球观察到，市区某核心商圈半径一公里的范围内，如今已经有近10家瑞幸门店，如果加上其他咖啡品牌，则有近50家。
与此同时，爆款单品的生命周期越来越短，新品研发同质化现象加剧，以及咖啡豆等原材料价格的持续上涨，都对瑞幸的“长期主义”形成了挑战。
借助本地化“队友”的加盟，星巴克未来或将在高端领域对瑞幸带来更多威胁；坚持不涨价的库迪，其贴身缠斗能力也不容忽视；向下的市场，蜜雪冰城等茶饮品牌对咖啡的加速渗透，同样是瑞幸在下沉市场的有力对手。
征战全球化
如同国内其他那些内卷严重的行业一样，“走出去”才是瑞幸当下最有可能构建起的第二增长曲线，而资本则有希望为瑞幸提供更快速的助力。
从2023年首次出海以来，瑞幸采取“先东南亚后北美”的打法，以差异化方式稳步推进，例如在新加坡放弃了国内低价策略，主打中高价格带市场，而在美国地区则更多靠性价比吸引价格敏感型用户。
从海外门店的扩张规模来看，瑞幸显然还不够快。目前瑞幸海外门店总计约100家出头，相较蜜雪冰城的5000家还有不小差距，总体更多处于摸索和学习阶段。
据彭博社报道，瑞幸大股东大钲资本近日正考虑对可口可乐旗下咖啡品牌COSTA提出收购要约。在此之前，大钲资本被曝出曾参与过星巴克中国业务的竞购，不过黎辉在采访中否认了这一点，表示“中国市场的容量足够大”。
COSTA是英国最大咖啡连锁品牌，已在全球30多个国家和地区开展业务，门店数超过4000家，中国地区超过300家。此前可口可乐收购COSTA花费了39亿英镑，如今多家竞购者给出的初步估值约为10亿英镑。
如果能够成功“抄底”COSTA，其全球资产对于瑞幸的全球化成长叙事，将是一次有力的补充。同时这也有助于满足美股资本的偏好，为瑞幸重返纳斯达克提供一定支撑。
黎辉提到，以后的竞争不只是规模的竞争，更多是效率和能力的竞争，“同样是20%的利润率，卖15块有20%的利润率，卖12块有20%的利润率，能力是不一样的”，而系统能力、组织能力、供应链则是撑起瑞幸增长的“三大飞轮”。
综合来看，瑞幸又一次来到重要关口。外卖大战红利的逐步消退，让瑞幸还需要继续在“苦战”中找寻突破，而重返美股主板的雄心，还需要业绩高增长来进行保驾护航。瑞幸在全球化的道路上，无论是走捷径还是稳扎稳打，最终都离不开成本结构优化、门店布局与管理的进一步精细化深耕、全球供应链建设的“基本功”。
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